В 2016 году многопрофильная группа ИТ-компаний ЛАНИТ выделила комплаенс в отдельное направление. Чуть позже был организован комплаенс-комитет. С 2020 года комплаенс-функция компании совершенствуется: расширен состав комитета и учреждена должность штатного комплаенс-офицера. В планах компании вступление в Национальную ассоциацию комплаенс и Антикоррупционную хартию российского бизнеса.

Комплаенс-культура России только начинает свое развитие. ИТ-рынок не является исключением. Первыми в сфере комплаенса выступили российские финансовые и инвестиционные компании, фармацевтическая и медицинская отрасли. В финансовом секторе введение комплаенс-систем было вынужденной мерой. Другие компании развивали это направление акцентируя внимание на собственных потребностях. Слабее всего комплаенс-политика развита в компаниях, деятельность которых связана с высокими технологиями, телекоммуникациями, развлечениями и в СМИ.

Развитие комплаенса в России в большей степени зависит от следующих факторов. Во-первых, российский законодатель издал федеральный закон “О противодействии коррупции” (ст. 13.3), обязывающий компании противодействовать коррупционным нарушениям. При этом не были учтены все положительные и негативные стороны наличия или отсутствия комплаенс-подразделений в структуре компаний. Вторым фактором является отсутствие образовательных стандартов для комплаенс-специалистов. На данный момент обучение возможно только в виде повышения квалификации.

Комплаенс-офицер ЛАНИТ Татьяна Журба определила три категории игроков российского ИТ-рынка. Первая категория организаций имеет иностранную материнскую компанию. Вторая — российские компании, акции которых обращаются на иностранных биржах. Третья категория — отечественные частные компании с российскими собственниками. Категории различаются как по времени введения комплаенс-функции, так и по обстоятельствам, побудившим к этому.

Так, организации с иностранной материнской компанией первыми ввели комплаенс-политику, получив ее “сверху”. Благодаря опыту зарубежных коллег эти компании уже имели базу, наработки и понимание того, как наиболее эффективно внедрить комплаенс-систему в свою структуру. Руководство системой осуществляется, как правило, руководителем-иностранцем, который наделен достаточно широкими полномочиями.

Комплаенс-политика внутри компаний второй категории в начале являлась элементом, без которого было невозможно было выйти на международный листинг. И только после этого формальная сторона сменилась акцентом на реальные потребности компаний. Ведением комплаенс-функций в этом случае занимаются юристы или финансисты.

Третья категория компаний позже всех начала выстраивать комплаенс-систему. Основными причинами, побуждающими к развитию комплаенса, стали необходимость правильной коммуникации с западными вендорами, создание репутации, а также «экономия на рисках». Достаточно часто в таких компаниях работающие комплаенс-инструменты не объединены в цельную структуру. Так, при формировании комплаенс-подразделения они становятся более организованными, получают локальную нормативную базу и рычаги влияния. За комплаенс-функции в этом случае отвечает совет директоров или собственник компании.

Татьяна Журба рассказала о традиционных и новых формах работы в сфере комплаенса: “На этапе становления функции традиционным способом остается “выявить и пресечь”, но рынок уверенно движется в сторону другого подхода — “научить, внедрить и предотвратить”. К традиционным инструментам относятся проверки. Однако даже их коснулось современное веяние: автоматизация. DLP-системы, которые раньше использовались исключительно службами безопасности, органично слились в некоторых продуктах с технологиями e-discovery. В результате такого слияния родились новые комплаенс-продукты и решения, которые условно окрестили e-compliance. Подобные инструменты позволяют не только анализировать большой пласт данных “по факту” и обнаруживать там уже допущенные нарушения, но и делать такой мониторинг в режиме реального времени, тем самым предотвращая правонарушения (например, не давая отправить письмо или сообщение, содержащее запретный «тэг»). Однако стоить отметить, что эффективность таких систем во многом зависит от корректных настроек, выполненных человеком и применимых к конкретной компании и обстоятельствам. Поэтому эти системы пока запускаются исключительно в «проектном» формате. Хочется надеяться, что в эпоху алгоритмизации и машинного обучения они станут более глобальными, универсальными и смогут закрывать больше вопросов”

Кроме того, цифровизация охватила процесс согласования документов внутри компаний. Были введены электронная цифровая подпись, электронные анкеты, платформы, курсы и т.п. Это позволило в кратчайшие сроки подписывать документы, а также рассылать оповещения и напоминания.

Комплаенс использует методы работы, знакомые кадровым подразделениям,  службам безопасности, внутреннего контроля и юридическим службам.

Об образовательном процессе внутри группы компаний ЛАНИТ рассказала Татьяна Журба. Так, по ее словам, на корпоративной обучающей платформе был запущен видеокурс от первого лица, основой которого послужили кейсы. Повышенный интерес к курсу вызвало то, что в съемках участвовали как профессиональные актеры, так и сотрудники компании. Для сотрудников работающих в сфере продаж был создан углубленный оффлайн-курс.

“Комплаенс в ИТ-компаниях будет развиваться в тех же направлениях, что и в других отраслях. Но в силу специфики своей деятельности ИТ-компании будут стремиться представить на рынок решения, которые позволят автоматизировать комплаенс-функцию, по максимуму исключить человеческий фактор и сделать контроль совершеннее”, — резюмировала Татьяна Журба.