Executive-коуч с более чем 15-летним опытом работы с первыми лицами крупнейших российских компаний и их командами, создатель авторских технологий развития личности и команд Юлия Тертышная рассказала о том, как при помощи нехитрых приемов можно раскрыть творческий потенциал в своих сотрудниках.

Юлия Тертышная является ведущей Top Team Alignment сессий, медиатором конфликтов собственников и топ-менеджеров, сессий организационного и стратегического развития, «Digital трансформация бизнеса» для IT-команд, ведущей командных сессии по работе с Тенью — «Shadow-work». Юлия Тертышная — соавтор книги «Тень как ресурс», сертифицированный дебрифер Hogan Assessment System и член Ассоциации Русскоязычных Коучей (АРК).

Работала с владельцами, топ-менеджерами и командами таких компаний, как группа «НЛМК», АО «ОМК», ПАО «КАМАЗ», группа «ВТБ»; «РОСАТОМ», ОАО «ГТЛК», ООО «Русфинанс Банк»; ПАО «Сбербанк», ПАО «РОСБАНК», АО «Райффайзенбанк»; Банк «ТОЧКА», группа «QIWI», ПАО «Газпром Нефть», «Салым Петролеум», «Positive Technologies», «Abbott», «О’Кей», ООО «SPLAT» и др.

Когда руководитель не может самостоятельно найти решение проблемы и чувствует, что он зашел в тупик, это нормально и естественно — обратиться к коучу. Прогрессивные команды давно пользуется таким «инструментом», потому что коуч помогает им найти ответы и свежие решения в тех областях, которые для команды или самого руководителя находятся в тени. Они начинают смотреть и видеть, что на самом деле не работает, где есть внутренние противоречия, что происходит с отношениями в команде и с руководством, есть ли в общении друг с другом скрытые интересы, столкновение характеров и персон. Постепенно, шаг за шагом, коуч распутывает напряженный клубок, который мешает компании развиваться. 

Трансформация бизнес-процессов требует зрелости и личной ответственности руководителей, потому что в действительности речь идет о перестройке мышления. Более того, она затрагивает саму культуру организации: отношения между людьми, и в первую очередь, между топ-менеджерами. Руководителям важно осмыслить принятые культурные нормы и правила, учитывать личности сотрудников —  в этом ключевая идея в перестройке мышления. Что это значит? Все процессы из категории «конвейер», которые поддаются автоматизации — можно и нужно автоматизировать. В то время, как творческие решения, коммуникация с клиентами, создание новых продуктов — такие «живые» процессы невозможно передать роботам. Именно для этих задач руководителям нужны сыгранные, то есть сонастроенные команды. Но я часто наблюдаю, как сегодня компании стараются экономить ресурсы за счет автоматизации как можно большего количества процессов или пытаются решить проблему шаблонными схемами и выбирают перекроить всю оргструктуру. Это приводит к тому, что сотрудники получают дополнительный стресс. Они начинают выполнять свою работу строго по инструкции, перестают искать креативные решения, их мотивация падает. Если учесть еще фактор удаленки, когда у нас в прямом смысле нет возможности почувствовать плечо другого рядом, настоящие человеческие связи истончаются. А у многих компаний за период удаленной реальности необходимого переосмысления подхода к управлению не случилось. Несмотря на то, что появились инструменты для работы в онлайне, иногда руководителям хочется контролировать по-старому. Но опираться на такие старые шаблоны и модели мышления уже невозможно. В условиях нового мира качество контакта с командой и обратная связь становится не просто формальной, а жизненно необходимой. Поэтому очень важно восстанавливать, возвращать и поддерживать личный контакт в бизнес-отношениях: возможность и способность думать вместе, генерить новые идеи, делиться инсайтами. Если человек не получает позитивной обратной связи, а потребность в ней есть, сотрудник становимся менее энергичным, менее инициативным, менее мотивированным и вовлеченным в работу. 

Живая коммуникация, способность давать экологичную и человечную обратную связь позволяют руководителям сформировать выдающуюся команду лидеров и уникальных менеджеров. Например. 

Генеральный директор одной компании обратился ко мне с запросом, помочь ему разобраться с оргструктурой. Столкнулись директор по развитию, начальник службы безопасности и директор по рискам — между ними возник конфликт функций. Все трое жаловались друг на друга генеральному директору. Но на самом деле причина такой рассинхронизации была не в оргструктуре, а в неспособности людей договориться друг с другом. И однажды генеральный директор сказал, что больше не принимает ничью сторону и попросил их приходить к нему уже с готовым результатом. После этого руководители трех департаментов начали проводить локальные встречи, они знали, что им нужно договориться, найти совместное решение. Благодаря регулярным переговорам руководители отделов смогли увидеть друг в друге не только контрагентов, — но единомышленников. Если сначала им было не просто взаимодействовать, но со временем, их совещания становились короче, конфликт исчез, и в результате они нашли способ избегать подобных ситуаций.

У многих руководителей отсутствует привычка обращать внимание на отношения внутри команды, на ее сонастройку и создание отлаженной коммуникации. Поэтому важно держать фокус внимания не столько на переделке оргструктуры и бизнес-юнитов, а именно на том, «чего мы хотим, какая у нас цель и какую команду нужно вовлечь для ее достижения». Но зачастую этот значимый аспект остается за бортом. Вместо этого руководители ищут бизнес-структуру, которая сможет достичь нужных задач, а не команду. И вот это требует изменений. 

Сегодня люди хотят работать с интересными коллегами в компании со здоровой культурой. Выбирать свои задачи ориентируясь не на свою функцию, а на потребность целого и вовлекаться в процессы. Например, в IT-компаниях есть один день в неделю, когда сотрудники приходят на работу, чтобы учиться, заниматься интересными проектами, делать что-то за пределами рутинных задач. В результате — эффективность работы резко возрастает. Это значит, что меняется сама парадигма мышления людей, поэтому сегодня для трансформации бизнеса нужны новые способы управления, формы коммуникации и взаимодействия с командой. Чтобы компания могла адаптироваться к новой реальности уже недостаточно перестраивать только бизнес-процессы, важно изменить образ мышления самих руководителей и раскрыть потенциал каждого члена команды.